市场营销策划书-精选范文

 时间:2019-04-27 04:07:19 贡献者:教导之家

导读:市场营销策划书市场营销策划书(一) 一、产品定位 对于任何一个企业来讲,产品永远是企业生存和发展的基本要 素。对于照明品牌而言,要成功实现产品的市场启动,就必须站 在市场层

《最新市场营销策划书范文》.doc
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市场营销策划书市场营销策划书(一) 一、产品定位 对于任何一个企业来讲,产品永远是企业生存和发展的基本要 素。

对于照明品牌而言,要成功实现产品的市场启动,就必须站 在市场层面仔细对自身产品进行严格研究和界定。

考虑从以下四 个方面着手: (1)产品包装 包括:产品宣传物料的准备、企业形象传播等 (2)产品组合 根据产品型号、价格等情况,将产品分为三类: A、利润产品(30%) 目的:带来利润空间,树立产品市场形象; B、销售产品(60%) 目的:提升市场占有空间,扩大市场份额和销量; C、冲市场产品(10%) 目的:无利润产品,一定阶段内冲击市场、占领市场使用。

(3)产品价格 1、制定产品出货价 价格包含:厂家的供应价+运输费用+市场宣传费用+经销商返利 +公司利润。

2、制定市场销售政策第1页

A、采取多让利经销商的原则。

即:供给经销商价格高,但返利 也高。

B、对经销商的返利,实现阶梯政策,最大限度的刺激销售! (4)产品渠道 根据产品的不同品类和价格,经过市场调研选择产品适应的渠 道:一级市场、二级市场或者三级市场。

哪个价位的产品适应哪 个渠道,并对产品进行有效细分。

一级市场:以高价位、高质量品种占领,配合相关的市场宣传 和政策; 二级市场:以中档价位的品种主攻,并配合相关的市场宣传品 和政策; 三级市场:选择冲锋品种主打该市场,形成基层巩固。

二、渠道开发 在界定了产品之后,就要利用产品本身的特性运作市场,实现 渠道开发和占领的过程了。

(1)渠道选择 山西市场传统的划分晋中、晋南、晋北三大块。

前期通过一个月左右的市场调研,了解各个区域的产品接纳情 况,从而制定市场渠道开发顺序,哪个是重点市场、次重点市场 和非重点市场。

对重点市场,倾注 60%的精力来优先大力开发、 次重点市场倾注 30%的力量来开发,非重点市场 10%的精力进行 简单开发。

在单个区域市场,也划分出重点、次重点和非重点三第2页

级市场,进行有针对性的市场开发活动。

(注:渠道调研工作,可以招聘专职人员来进行,也可以通过支付一定的费用借助其它公司业务人员进行,务必讲求调研资料 的详细、准确、完备)(2)渠道招商 打破传统的业务人员上门推销的模式,以“反向招商”进行区 域市场的启动! 需要掌握的资源包括:区域内各个经销商的手机联系方式、报 纸和电视台! 1、手机短信 有针对性的进行招商广告的发布工作。

2、报纸广告 可以借助《山西晚报》或者各个区域内有影响力的报纸来进行 招商广告的发布; 3、电视广告 在当地电视台(主要是县级电视台)进行招商广告的发布。

(3)渠道市场开发 1、促销方案制定 根据各地的实际情况,协助经销商制定前期市场启动的促销活 动! ①、实施目的:竞争对手纷纷包装出各种周末促销机型,吸引 消费者;我们必须策划更为灵活、更具竞争力的应对措施,针锋第3页

相对,全力抢占市场份额。

②、实施范围 渠道:全省特殊渠道店以及一、二级市场中的重要终端卖场。

时间:**年 6 月 1 日至**年 8 月 31 日 ③、实施策略 限时:仅限周六、周日、店庆、节庆等特殊时段输出,禁止全面性铺开。

限地:限定在全省特殊渠道店以及一、二级市场中的重要终端卖场中实施,合理控制实施商场数量,着力烘托“特价特殊购买” 氛围,充分制造轰动效应。

品种控制:出于产品差异化、效果最优化考虑。

限量:单个卖场每个促销型号每日终端出货量不得超过一定数 量,分公司月度促销产品总量必须严格控制在总部下发额度范围 内 分公司可联合商业单位,策划诸如让利、返现、大送礼等形式 多样、灵活多变的促销活动,充分凝聚人气,最大限度的发挥促 销产品的狙击、上量作用。

各分公司必须根据本部规定,充分结合区域实际情况,研究制 定切实有效的实施方案,尽快完成业务、导购、科室等层面人员 培训,作好终端攻坚的一切准备工作。

在具体实施过程中,各分公司必须引导导购人员充分发挥“周 末特价”的特价吸引作用,全力带动其他型号产品销售,追求整第4页

个产品线的全面上量。

2、有效落实实施 公司派驻专人进行促销活动的实施和执行,经销商有效协助!在整个过程中,要严把落实,杜绝弄虚作假。

3、促销效果评估 公司派出专职业务人员全程跟踪促销活动,随时发现问题,修正方案。

并在一个阶段活动结束后,对本次促销活动的全程费销 比进行严格核算。

(4)费用预算 根据整体运营情况而定 三、渠道维护 作为现代营销中连接厂家和消费者的环节—渠道,厂家必须要 谨慎对待。

可以采取相应的手段和措施,来建立渠道模式,最大 限度的提升渠道的盈利能力。

(1)金牌客户服务机制 1、建立销售客户档案,实行一对一的服务。

包括:公司对客户的电话回访、经销商对客户的定期免费上门 检修、小礼品赠送等。

目的是树立社会形象和品牌认知度,吸引 再次购买! 2、客户激励机制 激发老客户的参与意识,设立奖励机制,老客户每拉动一个新 客户购买实行现金奖励或者礼品奖励,从而不断提升品牌的市场第5页

宣传! (2)专家式营销 1、公司对经销商的专家式服务 为经销商提供在管理、店面、渠道销售方面的全方位服务。

2、经销商对客户的专家式服务 经销商对客户提供的送货、指导使用、定时售后服务等。

(3)关系营销体系 主要是公司与各个经销商的主要环节人员的关系营建,从而为销售助力! 1、影响经销商采购销售的关键人物 老板、销售经理等! 好处:A、可以更好的销售本公司产品 B、可以更加详细的了解其现金流、渠道资源、客户资源等关系,促进产品销售。

2、导购人员 A、直接面对消费者,可以更好的进行产品信息传播; B、可以更加有效的影响消费者的购买倾向,促进产品销售。

市场营销策划书(二) 一、企业背景: 二、企业营销现状; 热情奔放红色旋风卷中国。

舒蕾品牌采用热情似火的红色包装进行产品形象导入在众多的洗发水品牌中独树一帜,红色本身比第6页

较抢眼,富有眩目的吸引力,这对于刚上市的品牌确实具有不可 抵估的品牌效应,也形成一定的品牌资产。

战术层面执行方案精准细腻,对品牌形象提升有良好的作用。

为推动舒蕾成功入市,当时丝宝集团策划推出了四件套方案,一 是终端路线,用软性(人员促销)与硬性(售点展示)直接推动 销售;其二是盈利拓展计划的制订;其三是销售与广告良性互动, 其四是队伍建设。

四件套是针对中国市场而度身定做的方案,在 拉动市场业绩迅速提升的同时对品牌形象的塑造具有积极的影 响。

公关活动对品牌塑造具有强大的推动作用。

**年舒蕾在全国部 分大中城市推出大型攻关活动:舒蕾世纪星评比活动,尽管这项 活动有复制“飘柔之星”的嫌疑,但却并不影响其对品牌良好的 塑造作用,其后推出的系列赞助时尚类活动的策划对提升舒蕾品 牌的作用不容小觑。

系统的促销活动对拉动品牌建设具有积极的正面影响。

因此,舒蕾目前是一个个性鲜明的洗发水强势品牌,舒蕾的明 快,清晰,健康的品牌形象已初具雏形,只要对舒蕾现有资源进 行适当的整合提高,一个立体丰满的舒蕾品牌形象便会立起来! 由国家质检总局主办的“**年中国名牌产品暨中国世界名牌产 品表彰大会”在北京人民大会堂隆重举行。

经中国名牌战略推进 委员会的认真研究和严格审核,舒蕾品牌顺利通过复审,并再次 被授予“中国名牌”荣誉称号。

继 3 年前舒蕾品牌首次获得“中第7页

国名牌”荣誉称号以来,丝宝集团把质量作为品牌的生命,进一 步加强了对舒蕾产品质量的管理,更好地完善了各项管理标准、 技术标准、工作标准和质量记录文件,严格生产过程控制,从而 确保舒蕾产品质量达到了更高水平。

据悉,此次参与“中国名牌”评审的洗发露品牌竞争更加激烈。

舒蕾品牌因上缴的国税地税、主要技术指标、企业研发情况、企 业参加国家、行业标准制修订等方面均占有较大优势,成为唯一 参加最终评审并获得通过的洗发水品牌。

三、舒蕾终端营销的成功 观点一:终端拦截要具备大的产品利差 舒蕾模式的营销费用比肯定高于大多数快速消费品如啤酒、饮 料、食品等,而且在 2000—20**年间丝宝旗下洗发水的电视广 告投放量也高于行业平均水平。

这个疑团在刘先生的书里得到解 答:舒蕾预算的终端运作的销售费用比例是 45%!不知这 45%的 费用比里是否包括媒体广告? 观点二:舒蕾成功是抢先打在竞争对手的“空白地带” 作为当年丝宝集团策划总公司总经理,刘先生对“终端宪章” 的书名或“中国终端教父”的称谓表示谦逊,但给自己加冕为 “挑起中国终端战争”第一人的头衔。

本人以为,这又是对舒蕾 模式另一个误导或误释。

在梁董事长及刘先生策划舒蕾洗发水“终端营销”的思路时, 有两个因素是决定性的:首先丝宝原本就是一个注重百货商场终第8页

端的企业,舒蕾模式其实就是将化妆品的运作方法应用到洗发水 市场,对丝宝经营者来说这是具有逻辑宿命的选择;其次,当时 的主流营销运作观念是宝洁示范的大广告、大媒体传播的品牌影 响力模式,丝宝经营者以对大型或高级终端的认识及化妆品销售 的经验发现,柜台或货架前与消费者的最后 1 米可以改变消费者 进店前电视广告“轰炸”形成的所谓“品牌阶梯”(前三位的预 期购买品牌),而这个“最后 1 米”恰恰是强大对手留出的一块 空白地带!观点三:执行力是舒蕾成功的另一个核心因素 湖北样板市场建设、广东战役、上海战役、北京战役,这些舒 蕾品牌成长路上的标志性销售战役,包括 97 年 3 个月内“拿 下”4000 家全国大型零售店的“直供”换防、向城市小终端(零 售店、发廊、浴室等)的全面铺货及标准(省会城市 6000 家、 地级城市 400 家)等,都是真实可信的文字,比一些流行的误导 言论或以讹传讹,刘先生此书可以称得上是“信史”了! 观点四:终端拦截不是未来营销运作的普遍道路 这种局限性的核心是:终端已经变成为各类厂家“扎堆促销” 的场所,由于太多的品牌、太多的人员直接争夺顾客,妨碍或曰 侵犯了消费者的自主选择权及中国人将逛商场作为休闲行为的 购物心理,“硬推销”已经在达到了消费者对的“容忍底线”, 同时也在损害大卖场的生意环境。

四、竞争力分析第9页

(一)环境 宝洁的“帝国反击战” 首先是通路转型,宝洁深知现有的经销商由于优越的生活过得 太久是很难贯彻执行终端战术的,但宝洁又不可能象舒蕾一样踢 开经销商自建分销网络。

宝洁走了高明的两步棋。

第一步提出整 合经销商的“**分销商计划”,要求代理商最终要向储运商转型, 当然经销商的利润也要随职责简化而降低(这引起了相当的不满, 但终被解决),把节省下来的费用转移向终端。

第二步推出“全 程助销方案”,宝洁在全国范围扩充营销队伍,要求经销商组建 “宝洁产品专营小组”,分为大中型零售店、批发市场、深度分 销三个层次,每个组员将是一个独立的“终端经理”(相信在不 久的将来,“终端经理”将与“产品经理”同样显赫),宝洁通 过设立“厂方代表领导制”的方式在控制“宝洁产品专营小组” 同时基本掌控了终端网络。

其次是试探性反击,宝洁就是宝洁,他不是一开始就全面反击, 逐步反击有几点好处,一是不暴露全盘意图保留主动权,二是通 过“神经战”慢慢折磨对手,三是看看终端推广到底有多大效果 和提高途径在哪里,四是观察对手的应对从而盘算自己“应对的 应对”。

**年宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促 销的五大试点城市,到了 20**年初宝洁对丝宝根据地中南、华 南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的反扑,**年的 “洗发水终端胜利计划”更将宝洁的“帝国反击战”推向高潮,第 10 页

宝洁不仅针对全国重点城市 3100 多家大型卖场推出了宣传陈列 促销的一揽子方案,同时又通过大量支付陈列费在中小店里购买 货架的方式发动侧翼进攻。

最后是配合价格战,在终端决战期间,宝洁史无前例地进行了 部分产品的重新包装或多种方式的降价行动,主要的“攻击部队” 飘柔先后三次降价以求彻底出清对手。

终端的成本越来越高新进入者的“背后一刀” 事情常常会走向自身的反面,舒蕾当年主推终端的重要原因是 能够“低成本开拓市场”,然而随着在其他日化厂家纷纷模仿 “舒蕾模式”的形势下,现在的终端成本也水涨船高,不但一点 也不低而且有赶超大众传播成本之势,已经有人提出“不做终端 等死,做终端找死”的说法,极言终端吞噬资金的“黑洞能力”。

现在终端运作者已经没有人笑得出来了,唯一能够“偷着乐”据 悉,现在丝宝的一次大型推广会的费用竟多达 500 万元,在长春 舒蕾的促销活动竟然达到这样的程度:商场的四周 40 多面挂旗, 商场前广场上方 4 条横幅,商场主楼墙体上 240 平米的巨幅广告, 商场入口 1 米多高的堆头,通道周围从二楼垂下的 50 多面广告 旗。

在惊叹于“红色舒蕾海洋”的同时,我们也不能不怀疑这样 的终端营销到底还能走多久的是公关公司和卖场。

(二)对手 1、洗发水品牌教父——宝洁 从某种意义上来说,宝洁不仅是中国洗发水的品牌“教父”,第 11 页

也是中国众多行业的品牌“教父”。

宝洁带给国人的显然不只是 飘柔、海飞丝几瓶洗发水那么简单,宝洁带来的跨国公司对于品 牌、对于市场的先进管理、运作经验和营销手段,使得中国企业 获益匪钱,并由此成就了第一批真正意义上的中国营销人。

宝洁登陆中国 成立于 1873 年的宝洁(P&G)公司,在一百多年后的 1988 年 8 月,终于投资 1000 万美元成立广州宝洁有限公司。

年底推出海 飞丝洗发水,虽然定价是国产洗发水的 4 倍多,但其高品质的形 象、新颖的包装加上国内前所未有铺天盖地式的广告攻势,迅速 抓住了消费者的心,1989 年销售额就突破 1 亿元,1990 年又相 继推出了“飘柔”和“潘婷”两大洗发水品牌。

在中国尚无敌手的时候,宝洁用多品牌战略一方面加速蚕食市 场,一方面内部引入竞争机制,三大品牌互相促进,各展所长。

而且每个品牌又延伸出 4-6 个品种,令用惯了单一品种洗发水的 中国老百姓有了从容选择的空间。

宝洁洗发水品牌结构 宝洁旗下共有五大洗发水品牌,二十多个系列,包括飘柔、海 飞丝、潘婷和沙宣、伊卡璐。

此外,还有润妍品牌,但已经被雪 藏。

其品牌结构图如下: 自 20**年 5 月 22 日,宝洁(全球)斥资 49.5 亿美元收编百时 美施贵宝旗下的伊卡璐后,宝洁的洗发水产品链已经几尽完美: “飘柔”重“柔顺”;“潘婷”重“健康”;“海飞丝”重“去第 12 页

屑”;“沙宣”做“护发专家”;“伊卡璐”重“染发洗护”, 再加上各子品牌的系列化产品,一个坚不可摧的洗发王国已经构 筑成功。

销售情况:潘婷、飘柔和海飞丝互为支撑;飘柔和潘婷销量稳 定,海飞丝销量下降;2、利华公司 销售渠道:批发为主,兼顾专柜与小店促销;价格、大批价与 零售价价差为 25%,实际批价为 8.8 折,实际批零价差为 50%。

专柜:各大商场均设有力士洗发水专柜。

广告:电视广告以产品形象广告为主,同时突出专柜形象及小 店招贴画,三者内容统一; 销售情况:仅次于宝洁公司,销量稳定; 3、重庆奥妮 销售渠道,批发为主; 专柜:数量较少 广告:电视广告份量大,在各地电视台每天至少播出 4-5 次; 商场中设立宣传牌;终端招贴画少,不突出; 销售情况:各地差异大,内地好于沿海,销量列力士和诗芬之 后。

4、上海花王 销售渠道:批发为主 专柜:各大商场多设有诗芬专柜第 13 页

广告:电视广告为主,但数量不多,终端促销以专柜为主,购 买洗发水满 40 元者赠花王香皂一块;其他宣传攻势未跟上;销售情况:销量稳定,低于力士。

五、存在的问题 然而“天有不测风云”,就在本土企业纷纷模仿“舒蕾模式”, 终端费用在营销预算中所占比重越来越大,甚至连卖场、商场内 外都标配了固定促销场地的时候,我们却发现曾经是制胜法宝的 终端营销模式出了问题,而且是出乎模式设计者意料之外、越来 越严重的问题。

据业内人士透露,一路高歌凯奏、神采飞扬的丝 宝集团目前已经进入了发展瓶颈,形成了有促销有销量,没促销 没销量的“囚徒困境”,使得其销售额和市场占有率在徘徊不前 中有所下降。

“历史上颇多惊人的相似之处”,中国本土营销实 践再次面临和“广告失效”有着相同的窘境的“终端失效”,终 端的做与不做成了摆在本土企业面前的两难选择上。

要解开这个两难选择,最好的办法就是以丝宝这个“终端第一 品牌”为解剖样本,首先弄清楚其过去的成功是建立在什么产业 和策略基础上的,再看看这些产业和策略基础对现在的适用性又 如何,最后自然真相昭然世人。

首先在产品策略上,现在的舒蕾与宝洁相比在包装上已明显呈 现老化的趋势,但这还不是最为严重的问题。

最为严重的是,在 阶段性成功的鼓励下丝宝集团已经开始全面实施自己的“多品 牌战略”,在洗发水上有舒蕾、风影,在化妆品有丽花丝宝、柏第 14 页

 
 

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